„Operations Footprint“ - Neugestaltung des weltweiten Produktionsnetzwerkes
Neuordnung der Fertigungslandschaft
Ein Hersteller von Industriepumpen verfolgt das Ziel, innerhalb von drei Jahren beim Umsatzwachstum eine neue Bestmarke zu erreichen. Als Voraussetzung hierfür soll auch die völlige Neu-Gestaltung der komplexen Fertigungslandschaft sorgen. Mit ROI-EFESO stellte das Maschinenbauunternehmen daher den Manufacturing Footprint von acht Standorten und Tochtergesellschaften seines internationalen Produktionsnetzwerkes auf den Prüfstand. Es analysierte u.a. die Produktgruppen, segmentierte die Fertigungslandschaft und ordnete die direkten und indirekten Funktionen in der Blaupause einer „idealen Fabrik“ ab.
Lessons Learned
Frühzeitig eine klare Rollenzuteilung der Werke in Angriff nehmen; dabei Kriterien des „Best cost country sourcing“ und indirekte Bereiche berücksichtigen.
MEHROb für Wasser, Öle oder Druckluft: Industriepumpen sind mitnichten Produkte „von der Stange“. Im Gegenteil, der Markt ist von einer hohen Variantenvielfalt für unterschiedlichste Einsatzfelder geprägt: so gibt es beispielweise Zentrifugalpumpen, die Extremtemperaturen standhalten müssen, Prozesspumpen für Hochdruckverfahren oder komplette Anlagesysteme zum Abfüllen, Dosieren, Mischen. Und viele Kunden möchten diese Produkte inzwischen auch als Smart Factory Applikation nutzen, etwa beim Aufbau eines digitalen Zwillings. Ausgestattet mit Sensorik und Edge-Datenverarbeitung wird aus einer Pumpe bzw. einer kompletten Systemlösung so ein „Smart Product“, was die Variantenvielfalt zusätzlich steigert.
Beim Start des gemeinsamen Projektes mit ROI-EFESO war der Pumpenhersteller daher in dreierlei Hinsicht gefordert: Technologisch – etwa bei der Integration elektronischer Komponenten, die zum Beispiel Schwingungs- und Temperaturdaten erfassen und auswerten. Logistisch, da viele Komponenten wie bspw. Pumpengehäuse aus anderen Ländern zugeliefert werden. Und organisatorisch, in diesem Fall mit einem Fokus auf zwei Produktklassen: Mit sogenannten „Designed Products“ bezeichnet das Unternehmen besonders große und nach marktspezifischen Kundenanforderungen angepasste Produkte. Dabei handelt es sich vor allem um Systemlösungen wie Pump Skid-Einheiten oder Fluid Distribution-Systeme. Die zweite Klasse bilden kleinere, standardisierte Erzeugnisse, ergo „Standard Products“, die starke Wachstumsmärkte rund um die Welt bedienen – u.a. Membran- und Prozesspumpen.
„Designed“ vs. „Standard“
Aus genau dieser Aufteilung ergab sich eine zentrale Aufgabenstellung des Projektes. Denn das Produktportfolio verschiebt sich zunehmend in Richtung „Standard“, was das Unternehmen mit einer Trias besonders schwieriger Herausforderungen konfrontiert: erstens ist hier der Markt, auch dank neuer Wettbewerber, wesentlich schärfer umkämpft. Zweitens erwarten Kunden kürzere Lieferzeiten. Und drittens muss sich die Kostenbasis der kleineren „Standard“-Produkte an den Marktkonditionen orientieren, ist also kaum für längere Zeiträume kalkulierbar.
Acht Werke prägen den Operations Footprint
Um den Ausbau des Portfolios bei standardisierten Produkten in möglichst kurzer Zeit zu realisieren, konzentrierte sich das Unternehmen gemeinsam mit ROI-EFESO auf den Manufacturing Operations Footprint von acht internationalen Werken. Bis dato fertigen diese nach einer Aufgabenverteilung je Standort: so waren drei chinesische Werke für die „Designed Products“ zuständig, zwei Standorte in Vietnam stellten Geräte der zweiten Produktklasse her und drei weitere, kleinere Werke in Deutschland und Österreich produzierten und lieferten unterschiedliche Komponenten.
Fertigungslandschaft wird kartiert
Das Projektteam, welches sich aus Verantwortlichen des Unternehmens und ROI-EFESO-Berater:innen zusammensetze, musste somit zuerst die Strukturen und Prozesse einer außergewöhnlich komplexen Fertigungslandschaft kartieren und verstehen. Denn die Produkte bestehen aus zahlreichen, zum Teil hochwertigen Einzelteilen. Und trotz einer hohen Fertigungstiefe bei allen acht Werken werden viele Komponenten zugeliefert, etwa Gehäuse, Pumpenköpfe oder Triebwerke. Um Klarheit zu erhalten, nach welchen Kriterien diese Fertigungslandschaft neu geordnet werden kann, wandte das Projektteam die ROI-EFESO-eigene Methodik für den „Manufacturing Footprint“ an.
Manufacturing Footprint Ansatz von ROI-EFESO
Ein wesentlicher Wert dieser Methodik liegt in ihrer Systematik. So berücksichtige das Projektteam in der Anfangsphase des Projektes eben nicht die Vorschläge und Erfahrungen der Mitarbeiter:innen an den Standorten. Denn diese schließen, fixiert auf die Rahmenbedingungen des Tagesgeschäftes, in der Regel bestimmte Varianten der Fertigung bzw. Wertstromgestaltung aus. Die ROI-EFESO-Berater:innen eröffneten dem Projektteam eine externe Perspektive auf möglichst viele, sinnvolle Lösungsansätze zur Neugestaltung der Fertigungslandschaft. Ein einfacher, aber wichtiger Aspekt. Denn genau an dieser Stelle versuchen viele Unternehmen, das Problem intern zu lösen, was dann häufig in ergebnislosen Debatten um Kleinigkeiten versandet.
Zero Base-Ansatz identifiziert indirekte Aufwände
Eine weitere Besonderheit des ROI-EFESO-Ansatzes ist die Analyse der indirekten Bereiche, also der Planung und Steuerung der gesamten Komplexität im Werk bzw. Werksverbund. Das Projektteam analysierte, welches Werk welchen Overhead im weiteren Sinne benötigt. Dazu bildete es alle indirekten Funktionen genau ab: von der Instandhaltung bis zur Logistik, von der Werksleitung bis zur Meisterstelle. Also alle, die nicht direkt an der Linie tätig sind, sondern unterstützende Funktionen bei der Wertschöpfung haben. Denn schließlich ist in Footprint-Projekten eine Vorstellung von der idealen Organisation – wie führe ich einen Werkeverbund? Wie viel Zentralität ist notwendig, wer braucht welche Kapazitäten? – ebenso wichtig wie die ideale Zuordnung von Maschinen und Produkten.
Mit Hilfe des Zero Base-Ansatzes ermittelte das Projektteam, wie die Organisation in Hinblick auf ihre Strukturen und Dimensionen bestmöglich gestaltet werden könnte, wenn man sie von Null (Zero) an neu aufbauen würde. Gerade bei historisch gewachsenen Organisationen ergeben sich so schnell interessante, alternative Denkansätze. So ging das Projektteam u.a. der Fragestellung nach, wie viele Vorarbeiter:innen, Meister:innen etc. für 100, 200 oder 300 direkte Mitarbeiter:innen benötigt werden – und welche Funktionen man dabei neu zuordnen könnte. In Kombination mit den Erfahrungswerten des Unternehmens ergab sich daraus je Werk ein Zielbild der „idealen Organisation“.
Lösungsweg über Rollenbestimmung
Diese Vorgehensweise führte sehr schnell zur entscheidenden Ausgangsfrage: Wie muss die Rolle aller Werke zukünftig gestaltet sein? Bei dieser Zuordnung musste das Projektteam zwei wichtige Entscheidungen treffen. Erstens, zur Gestaltung der Endmontage nach „Designed“ und „Standard“ Produkten. Zweitens, zur Neuorganisation der Fertigung von technologisch besonders anspruchsvollen Komponenten.
Endmontage der Produkte
Hier stand zur Diskussion, die Endmontage entweder nach einem Baureihensplit aufzuteilen, also große und kleine Baugruppen auf je einen Standort zu konzentrieren. Oder die Aufteilung stattdessen nach Komplexität vorzunehmen, so dass sich einzelne, aber andere Werke als bisher auf Standardmaschinen, andere auf die „Designed“ Varianten fokussieren.
Fertigung komplexer Komponenten
In diesem Punkt musste das Projektteam eine weitere Entweder-Oder-Entscheidung treffen: Baut man zusätzlich einen chinesischen und einen vietnamesischen Standort als Kompetenzcenter für diese Elemente aus? Oder ist ein Ansatz nach dem Prinzip „local for local“ die bessere Wahl, bei dem jeder Standort die benötigten Komponenten selber fertigt?
Local for Local-Ansatz verbessert Endmontage
Bei der Aufteilung der Baureihen für die Endmontage entschied sich das Unternehmen gegen die bis dato praktizierte Trennung nach einer bestimmten Anzahl von Baureihen. Stattdessen wählte es einen neuen, kundenspezifischen Ansatz aus, der sich an einem „Komplexitätssplit“ orientiert. Dabei soll nun größtenteils nach dem Prinzip „local for local“ produziert werden: mit dem Fokus auf „Designed“ in den chinesischen und „Standard“-Produkten in den vietnamesischen Werken. Weiteren Baureihen, die das Unternehmen bereits weitestgehend standardisiert fertigte, wurden Standorten in Vietnam nach Kriterien des „Best cost country sourcing“ zugeordnet.
Gesamtstrategie im Blick
In Summe zeigte sich, dass der Baureihensplit zwar monetär attraktiv ist, der Komplexitätssplit aber qualitativ das Rennen macht. Diese Vorgehensweise schafft zudem das Fundament für ein starkes Wachstum im Standardmarkt, das erheblich dazu beitragen soll, die angestrebte Umsatzmarke zu erreichen. Denn so können die Werke ihre Stärken richtig ausspielen.
Kompetenzcenter
Das Projektteam verwarf mit dieser Entscheidung allerdings nicht den Gedanken der Kompetenzcenter. Diese sollen für einzelne Kernkomponenten entstehen, sofern sich ihre Einrichtung lohnt. Die wesentlichen Elemente aller Produkte werden jeweils komplett an den Standorten vorbereitet.
Auf Wachstumskurs dank Transparenz
Aus dem Komplexitätssplit und den Ergebnissen der Zero Base-Analyse leitete das Unternehmen bereits im laufenden Projekt konkrete Verbesserungsmaßnahmen ab. Das Projektteam machte zudem Kostenunterschiede transparent, etwa beim Thema Automatisierung. Für das Erreichen der angestrebten Umsatzzielmarke bestehen damit ideale Voraussetzungen.