Kursziel: Digitale Exzellenz
Digitalisierung als Schlüssel zur Effizienzsteigerung in der Schokoladenproduktion
Wie produziert man in einem intensiven Wettbewerb ressourcenschonend und profitabel – ohne Kompromisse bei allerhöchsten Qualitätsstandards einzugehen? Vor dieser Herausforderung stand ein Schokoladenhersteller, dessen Produkte auf der ganzen Welt beliebt sind. Das Traditionsunternehmen agiert seit seiner Gründung äußerst innovationsstark und zukunftsorientiert. Um diese Erfolgsgeschichte mit einer Digitalisierung mehrerer Werke an internationalen Standorten fortzusetzen, holte es die Expertise von ROI-EFESO mit an Bord.
Gemeinsam mit dem Consulting-Team von ROI-EFESO entwickelte das Unternehmen zum einen seine erste, konzernweite Digitalisierungsstrategie und ermittelte die personalen und technologischen Rahmenbedingungen für deren Umsetzung. Zusätzlich fasste das Projektteam in einer weltweit anwendbaren Roadmap zusammen, welche Technologien sich am besten für den Einsatz in den Werken eignen – und die digitale Transformation signifikant vorantreiben können.
Herausforderung
Ein Schokoladenhersteller startete mit ROI-EFESO seine digitale Transformation. Mit einer konzernweiten Digitalisierungsstrategie sowie einer Roadmap für deren weltweite Umsetzung schuf das Projektteam die Grundlagen, um mit den richtigen Technologien Potenziale in Produktion und Logistik aktivieren zu können.
MEHRROI-EFESO Lösungsansatz
Das Projektteam führte Assessments durch und identifizierte die vorteilhaftesten Digitalisierungsinitiativen für jedes Werk. Parallel zeigte es mit einer Gap-Analyse die aktuellen und zukünftig erforderten Fähigkeiten in einer digitalisierten Welt auf. Zudem benannten 20 Use Cases konkrete Technologieoptionen.
MEHRROI-EFESO Erfolgsmodell
Bislang autonom handelnde Arbeits- und Funktionsbereiche wurden miteinander vernetzt und der Austausch untereinander gefördert. Bei Use Cases und digitale Initiativen wird mit Soll-KPI aufgezeigt, wie sich diese z.B. in Umsatzzahlen und Effizienz- oder Qualitätsergebnissen abbilden können.
MEHRWeltweite Steigerung der Produktionskapazitäten
Für die Ausgangsituation dieses Projektes spielten die globalen, ursprünglich dezentral aufgebauten Organisationsstrukturen des Unternehmens eine wesentliche Rolle: Ein Team in der Zentrale steuerte die Produktionsvolumina des aus zehn Fabriken bestehenden Werksverbundes. Priorität hatte der kosten- und qualitätsorientierte Transfer der Fertigung von Standardprodukten von Fabrik zu Fabrik. Zugleich verantworteten die Werke Themen wie die betriebliche Organisation, das Personalmanagement und ihre IT- / Technologieinfrastruktur lokal. Dies führte zu den folgenden Herausforderungen:
- Lange Vorlaufzeiten sowie Intransparenz für die bzw. in der Entwicklung neuer Produkte.
- Eingeschränkte Reaktionsfähigkeit auf Preissteigerungen bei Grunderzeugnissen in lokalen Märkten; diese "Commodity-Produkte" sollten zudem effizienter genutzt werden.
- Werkseigene und somit unterschiedliche Standards bei Qualitätskontrollen.
- Hohe manuelle Aufwände bei der Produktionsplanung und -steuerung.
Die zunehmende Beliebtheit der Schokolademarke bei Kunden auf der ganzen Welt erhöhte den Handlungsdruck bei diesen Themen. Um die Nachfrage schnell erfüllen zu können, sollten die Produktionskapazitäten nicht durch eine Expansion, sondern über Effizienzsteigerungen in den Werken erhöht werden. Hierfür erwies sich schnell die Digitalisierung der Werke als Schlüsselfaktor. Zwar hatten diese ihre Produktionsanlagen bereits eng miteinander vernetzt, nutzten aber noch nicht das volle Potenzial der erfassten Daten, um z.B. die Taktzeiten der Linien zu erhöhen. Das Projektteam aus ROI-EFESO-Consultants und Operations-Verantwortlichen definierte zwei Aufgaben für die digitale Transformation, die in mehreren Werken parallel umgesetzt werden sollte:
Aufgabe 1: Entwicklung einer globalen Digitalisierungsstrategie
Der Reifegrad der Digitalisierung und der IT/IoT-Infrastrukturen unterschied sich von Werk zu Werk, da auch diese Themen lokal vorangetrieben wurden. Somit bestand die erste Aufgabe für das Projektteam darin, mit einer ganzheitlichen Digitalisierungsstrategie sowie mit der Definition einer übergreifenden IT/IoT-Architektur einen verbindlichen Handlungsrahmen für alle Werke bzw. Standorte zu schaffen. Dies erforderte u.a. eine klare Rollenzuweisung und Definition von Verantwortlichkeiten für diese Themen – sowohl innerhalb der Werke als auch zwischen ihnen und dem Konzern.
Einen ROI von weniger als zwei Jahren kalkulierte das Projektteam für die Digitalisierungsmaßnahmen.
Aufgabe 2: Erstellung einer Roadmap zur Umsetzung der Strategie
Ausgehend von den Operations-Bereichen Produktion und Logistik benannte das Projektteam die Methoden und Meilensteine für die Umsetzung der digitalen Transformation in den ausgewählten Werken. Hierbei profitierte das Unternehmen von den Erfolgen, die es bereits in den Jahren zuvor mit ROI-EFESO in Operational Excellence (OPEX)-Programmen erzielt hatte. Für die Digitalisierungsmaßnahmen zur Steigerung der Effizienz in der Fertigung und Logistik kalkulierte das Projektteam einen durchschnittlichen ROI von unter zwei Jahren.
Das Projekt startete zu einer Zeit, in der Lebensmittelproduzenten weltweit ihre Aktivitäten und Investitionen im Sinne von „Industrie 4.0“ verstärkten. Hier hatte sich der Schokoladenhersteller bereits einen Vorsprung im Wettbewerb verschafft, da er seit Jahren eine Wissensdatenbank und digitale Methoden-Toolkits von ROI-EFESO nutzte. Somit erfolgte der Projektstart zum idealen Zeitpunkt, um die Produktionsprozesse, die Anlagen und angeschlossene Arbeitsprozesse werksübergreifend neu in Richtung „digitale Exzellenz“ auszurichten.
Koordination von Strategie und Operationalisierung
Generell erkannte die Konzernleitung in diesem Fall den hohen Wert einer gemeinsamen, übergeordneten Vision, die von allen Standorten geteilt wird und bei deren Verwirklichung voneinander gelernt wird. Gemeinsam mit dem Senior Management-Team startete das Projektteam die digitale Transformation in zwei Stufen:
Stufe I: Digitalisierungsstrategie
- Strategie-Scope: Das Projektteam definierte die wichtigsten finanziellen und strategischen Handlungsfelder für die digitale Transformation. Alle Ergebnisse und Aktivitäten, die im Laufe des Projekts stattfanden und zukünftig stattfinden, müssen eindeutig mit einem oder mehreren dieser Felder verbunden sein.
- IST und SOLL: Um den Status quo der Digitalisierung zu erfassen, bewertete das Projektteam den digitalen Reifegrad der Werke und ermittelte, welche weiteren Digitalisierungsinitiativen dort besonders erfolgsversprechend sind. Zusätzlich zeigte eine GAP-Analyse nicht nur die aktuellen, sondern auch die zukünftig geforderten Fähigkeiten des Unternehmens in einer hochdigitalisierten Welt auf.
- Personale und technologische Infrastruktur: Mit einer detailliert ausgearbeiteten Organisationsstruktur des Digitalisierungsteams wurden klare und verbindliche Rollen für die Umsetzung der Strategie geschaffen. Außerdem erstellte das Projektteam ein Konzept zur Entwicklung der erforderlichen technischen Lösungen und definierte die geeignete, zukünftige IT-Architektur.
Digitale Qualitätskontrolle
- Identifizierung und Definition der Anforderungen.
- Vernetzung vorhandener und Integration neuer Messgeräte in der Fertigung.
- Konfiguriation, Datenintegration und Testläufe.
- Schulung und Roll-Out.
- Anpassungen nach Erfahrungswerten, Implementierung in weitere Linien o. Werke.
Angestrebte qualitative Ergebnisse: Visualisierung des Qualitätsniveaus in Echtzeit, höhere Kontrollfrequenz, höhere Genauigkeit.
Nutzerfreundliches Analyse-Tool
- Entwicklung eines Ideation- und Delivery-Modells für Analytik, inkl. Kernteam.
- Anforderungserhebung inkl. Schnittstellen.
- Auswahl und Implementierung des Tools.
- Aufbau der Integration (Konnektoren) zu Drittsystemen, Entwicklung erster Analysen.
- Schulung der Kernnutzer.
Angestrebte qualitative Ergebnisse: Bessere Entscheidungsfindung, schnellere Problemlösung, effektivere Datennutzung.
Autonome Prozesssteuerung
- Definition des Projektumfangs und -ziels.
- Hardware-Implementierung.
- Erstellung eines auf maschinellem Lernen basierenden Systems.
- Schulung und Roll-out.
- Anpassungen nach Erfahrungswerten und Start mit Schritt 1. für den nächsten Bereich.
Angestrebte qualitative Ergebnisse: Verbesserte Produktionsleistung, geringere Abhängigkeit von Expertenwissen, stabiles Qualitätsniveau.
Stufe II: Roadmap zur Strategieumsetzung
- Digital Factory Scan: Die Ergebnisse des digitalen Reifegrades erweiterte das Projektteam mit einer detaillierten Bewertung der Prozesse sowie des technologischen Reifegrads der einzelnen Werke. Dabei benannte es auch Handlungsbedarfe bei Kompetenz- und Wissenslücken.
- Use Cases und IT-Zielbild: Das Unternehmen erhielt 20 Use Cases von Industrie 4.0 / Digitalisierungs-Technologien zur Auswahl, die wesentliche Verbesserungsbedarfe in der Fertigung und weiteren Operations-Feldern der Werke adressierten (s. Beispiele). Teilweise handelte es sich um bereits erfolgreich in der Branche eingesetzte Technologien, teilweise um Innovationen, die genau zum Bedarf der Werke passten. Dies wurde mit einem Zielbild für die IT-Infrastruktur ergänzt.
- Roadmap: Anhand der genannten Punkte entstand eine Roadmap zur Umsetzung der digitalen Transformation in den Werken innerhalb von vier Jahren.
In diesem Fall war ROI-EFESO mit den Prozessen und Akteuren bereits eng vertraut, da man zuvor u.a. bei der Einführung des PCS-Systems zusammengearbeitet und Verlustanalysen durchgeführt hatte. Die Mitarbeiter aller Hierarchieebenen waren hochmotiviert, einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) voranzutreiben und die Leistung der Werke in einem internen, weltweiten Wettbewerb regelmäßig zu messen und zu steigern. Dies flankierte ROI-EFESO mit entsprechenden Projekten in der Fertigung, Logistik, Produktentwicklung sowie bereichsübergeordnet im Change Management.
Auf vier Jahre wurde die Roadmap zur Umsetzung der digitalen Transformation angelegt.
Etablierung einer progressiven Unternehmenskultur
Im Projektverlauf erwiesen sich u.a. die folgenden Punkte als erfolgskritisch:
Baue Vertrauen auf!
Der Austausch mit HR-Verantwortlichen wird in vergleichbaren OPEX- und Digitalisierungsprojekten häufig unterschätzt und vernachlässigt. Dabei sind das Verständnis und die Gestaltung der Kommunikation ebenso wichtig wie das Verständnis operativer Prozesse – ganz besonders in Transformationsphasen. Wie bindet man Mitarbeiter richtig ein? Wie kommuniziert man Ziele und Ergebnisse, so das Vertrauen und Teamgeist gefördert werden? Für eine erfolgreiche Lösung dieser Punkte - zuerst auf der TOP-Management-Ebene und dann auf den Funktionsebenen der Werke - ist eine frühzeitige Kooperation mit HR unumgänglich.
Fördere einen sportlichen Wettbewerb!
Das Unternehmen etablierte bereits vor der digitalen Transformation eine Wissens- und KPI-orientierte Lernkultur in den Werken. Dabei wurden die in den OPEX-Programmen erzielten Erfolge mit Trainings abgesichert und im Werksverbund geteilt. Als Orientierungspunkt dienten die Sonderauszeichnungen bzw. Stufen des TPM-Award des JIPM (Japan Institute of Plant maintenance). Die hohe Motivation, mit denen die Belegschaften der Werke in einem sportlichen Wettbewerb gegeneinander antraten, konnte das Projektteam beim Start der digitalen Transformation nutzen: etwa bei der Planung der Digitalisierung vorhandener OPEX-Tools oder bei der „passgenauen“ Selektion der Use Cases nach den unterschiedlichen Digitalisierungsbedarfen der Werke.
Auditiere Prozesse und kommuniziere Ergebnisse!
Bereits in den OPEX-Programmen überprüfte das Unternehmen in Audits, ob Methoden bzw. Technologien „griffen“, etwa bei einer effizienteren Verarbeitung der "Commodity-Produkte". Parallel schärfte das Management über regelmäßige Mitarbeiterbefragungen sein Bild von den Themen, Hürden und Verbesserungen an den Arbeitsplätzen in den Linien und in der Logistik. Die Ergebnisse dieser Befragungen wurden intern veröffentlicht, was zu einer verbindlichen und offeneren Kommunikation führte. Dies stärkte eine wertschätzende, vertrauensvolle Diskussionskultur als weitere, wertvolle Basis zukünftiger Veränderungen.
Klare Ziele und eine international gestärkte Unternehmenskultur vereinfachen den Weg zu digitaler Exzellenz.
Orientierung an realistischen Zielsetzungen
In den geschilderten Projektphasen entstand wesentlich mehr als ein strategisches Zielbild. Die Führungsebene des Unternehmens erhielt einen konkreten, entscheidungs- und ausführungsbereiten Handlungsplan zur digitalen Transformation der ausgewählten Pilotwerke in vier Jahren. ROI-EFESO benannte dafür Best Practices zur Digitalisierung aus vergleichbaren Lebensmittelproduktionen, zeigte mit der GAP-Analyse Handlungsbedarfe auf – und bezifferte realistische Kennzahlen als „Zielmarken“ der Verbesserungsschritte in der nun folgenden Umsetzungsphase.
Diese stringente Ergebnisorientierung ist ein wesentliches Merkmal des Vorgehens von ROI-EFESO. Die Konzernleitung konnte somit nicht nur eine klare, weltweit adaptierbare digitale Strategie an alle Stakeholder kommunizieren. Da bei allen digitalen Initiativen / Use Cases die potenzielle Auswirkung auf Produktivitäts- bzw. Effizienzergebnisse und den Umsatz beziffert wurde, verfügte das Management über ein solides Instrument zur Erfolgskontrolle und -steuerung in der Umsetzungsphase.
Darüber hinaus richtete ROI-EFESO die Projektergebnisse auf einen nahtlosen Übergang zur Operationalisierung aus. Der Schokoladenhersteller erhielt ein „Smart Factory“-Zielbild, das die nächsten Elemente wie den Aufbau der IT-Infrastruktur um ein Cyber Physical System (CPS) vorskizzierte. Zugleich verstärkte das Unternehmen schon in diesen ersten Transformationsphasen die Kooperation sowohl innerhalb der Werke als auch im weltweiten Werksverbund: eine klassische Wissenskultur mit „Silo“-Strukturen wich einer offenen Kultur, in der Best Practices geteilt und gemeinsam weiterentwickelt werden. In Summe war der Schokoladenhersteller somit ideal ausgestattet, um die Leistungsfähigkeit seiner Werke zu steigern und zugleich eine „digitale Exzellenz“ zu erreichen.