ENERGIESCHUB FÜR DIE SAP S/4HANA-TRANSFORMATION
Harmonisierung der IT-Landschaft im globalen Wertschöpfungsnetzwerk
Ein Maschinenbauunternehmen erhöht das Tempo seiner digitalen Transformation: das gesamte weltweite Unternehmensnetzwerk mit Standorten in 40 Ländern soll eine einheitliche, moderne ERP-Plattform erhalten. Die Zielsetzung lautet, mit dem Wechsel von SAP R/3 zu SAP S/4HANA die digitalen Innovationspotenziale auszuschöpfen – und z.B. Echtzeitdaten in der Fertigung nutzen, Lagerbestände besser planen oder Machine Learning Technologien schneller integrieren zu können.
Für einen Kurswechsel im Projekt engagiert das Unternehmen mit ROI-EFESO einen Beratungspartner, der sowohl die IT- als auch die Prozessdimension der Aufgabe beherrscht und die zwischenzeitlich ins Stocken geratene Transformation revitalisiert. Nach nur einem Jahr erfolgte der Go-Live in allen Standorten.
Herausforderung
Ein Maschinenbauunternehmen will mit dem Wechsel von SAP R/3 zu SAP S/4HANA die digitalen Innovationspotenziale an seinen weltweiten Standorten aktivieren. Gemeinsam mit ROI-EFESO revitalisiert es eine zuvor mit einem anderen Dienstleister gestartete ERP- / MES-Transformation, die in eine kostspielige Sackgasse zu führen drohte.
MEHRROI-EFESO Lösungsansatz
Das Projektteam brachte die Transformation in drei Etappen auf einen Erfolgskurs: Nach einer Status-Analyse nahm es die Re-Organisation des Team und der IT-Governance ins Visier und beschleunigte die Umsetzungsphase u.a. mit der Anwendung von Best-Practice-Prozessen.
MEHRLessons Learned
Neben einer konsequenten Übetragung des Lösungsansatzes erwies es sich als erfolgskritisch, eine End-2-End-Prozessorientierung im Unternehmen zu etablieren. Zusätzliche Verbesserungen erbrachte die Sensibilisierung der (IT-)Mitarbeiter für Kosten- und Betriebsrisiken.
MEHRROI-EFESO Erfolgsmodell
In diesem Projekt wurden die Business- und IT-Perspektive zusammengeführt. Das Unternehmen verbesserte seine vorhandenen Prozesse signifikant – und löste technologiebezogene Aufgabenstellungen zur „Digitalen Exzellenz“ seiner IT-Plattform.
MEHRSystemkomplexität führt in Sackgassensituation
Als Hersteller von Werkzeugen und Maschinen für die Bearbeitung von Metallkomponenten zählt das bereits 1950 in Deutschland gegründete Unternehmen in seinem Markt zu den weltweiten Innovationsführern. Heute erwirtschaften ca. 2.000 Mitarbeiter einen Umsatz von über 300 Mio. EUR in 40 Ländern rund um die Welt.
Genau diese globale Präsenz erwies sich als zentrale Hürde bei der Weiterentwicklung der gesamten IT-Landschaft zu SAP S/4HANA. Es galt, Klarheit über die Systemkomplexität der unterschiedlichen ERP- / MES-Systeme in den Werken, aber auch über die hohe Varianz der IT-Applikationen in den weiteren Operationsbereichen der Standorte zu gewinnen. Hier rechnete das Unternehmen zudem damit, auf Add-Ons bzw. standortspezifische IT-Anwendungen zu stoßen, die mit dem Upgrade auf S/4HANA obsolet sein könnten.
Die ersten Transformationsschritte unternahm das IT-Team mit einem auf S/4HANA spezialisiertem Implementierungspartner. Dabei konzentrierte es sich auf die Handlungsfelder Datenmigration und Schnittstellenoptimierung und richtete seine Arbeit an zwei klassischen, aber risikobehafteten Hypothesen aus:
- „Der Nutzer weiß am besten, wie im Unternehmen gearbeitet wird“ – und liefert somit die richtigen Orientierungspunkte für die Systemgestaltung. Entsprechend konzentrierte sich die S/4HANA-Transformation auf die Umsetzung individueller Anforderungen in Modifikationen sowie auf die Migration bereits vorhandener Systemanpassungen.
- „Das neue S/4HANA-System leistet so viel mehr“ – und bisherige Probleme lösen sich auf Knopfdruck, Verbesserungen in der Geschäftsabwicklung ergeben sich von allein.
Diese Annahmen gefährdeten den Projekterfolg, da sie den Umsetzungsfokus auf eine Systemanpassung an aktuelle, ineffiziente Prozesse lenkten. Statt die Verbesserung von Prozessen und die Reduktion der IT-Lösungskomplexität im Sinne von Flexibilität, Skalierbarkeit und Wartbarkeit in den Vordergrund zu stellen, drohte eine Übertragung der Systemkomplexität.
Das Unternehmen erkannte rechtzeitig, dass dieser Weg in eine kostspielige Sackgasse anstatt zu gewinnbringenden Verbesserungen führt. Es wurde deutlich, dass sich dieses Projekt nicht allein mit IT-Expertise stemmen lässt, sondern zugleich eine fundierte, marktspezifische Erfahrung in der Verbesserung von weltweit verteilten Operations-Prozessen erfordert. Mit dem Team von ROI-EFESO holte sich der Maschinenbauer nun diese Verstärkung an Bord.
Re-Organisation nach „goldenen Regeln“
Das Projektteam aus IT- und Prozessverantwortlichen sowie den Beratern von ROI-EFESO brachte die Transformation in drei Etappen wieder auf einen Erfolgskurs.
Schritt 1 – Analyse des Status Quo
Der bisherige Versuch, ein System mit zahlreichen offenen „Anpassungsbaustellen“ in eine neue IT-Welt zu migrieren, erwies sich als Fehlschritt. Eine Analyse der Ausgangsituation deckte zudem die folgenden Schwachstellen und Erkenntnisse auf:
- Alle Systemanpassungen spiegeln zwar Wünsche der Key-User Wünsche wider. Sie tragen jedoch nicht dazu bei, Geschäftsprozesse zu verbessern – sondern erhöhen die Lösungskomplexität und beschränken die Skalierbarkeit und Wartbarkeit.
- SAP-Standardlösungen bilden die Prozesse gut ab – häufig „schlanker“ als von den Key-Usern angefordert.
- Es gibt keine „Goldenen Regeln“ wie etwa „Standard vor Individuallösung“ – eine nur 80-prozentige Lösung im Standard zu nutzen kann jedoch effizienter sein, als eine komplexe Anpassung im System vorzunehmen.
- Ebenso ist keine IT-Governance etabliert – die Key-User treiben und entscheiden, nicht die Key-Player im Tagesgeschäft. Diese sind aber für die Ausrichtung von Prozessen relevant, z.B. um eine kürzestmögliche Reaktionszeit auf Kundenwünsche zum Liefertermin zu erreichen. Oder um Ineffizienzen durch Kundeneingriffe in das Produkt nach der Auftragserteilung zu vermeiden.
Die Interation von End-2-End-Prozessen und Daten in der Auftragssteuerung reduzierte die Kosten für Nachlieferungen um einen Millionenbetrag.
Schritt 2 – Lösungsansatz: Re-Organisation Team und Governance
In dieser Phase hielt das Projekteam fest, wie die Soll-Prozesse im Zuge der S/4HANA-Migration zur bestmöglichen Erreichung der Geschäftsziele zu definieren sind – und welche Mitarbeiter aus den Geschäftsbereichen konkret welche Verantwortung tragen. Dabei schafft nun eine Aufgabenteilung Klarheit: die Prozessverantwortlichen sind die führende Instanz bei der Abbildung der Prozesse im System.
Für die neu eingebrachte IT-Governance formulierte das Projektteam ein klares, oberstes Gebot: die Vereinfachung und Harmonisierung der Prozesse und des IT-Einsatzes hat stets an erster Stelle zu stehen. Dazu definierte es ein Regelwerk von „Golden Rules“, nachdem der Standard Prio 1 ist. Anpassungen bzw. Add-Ons dürfen nur in zwei Ausnahmefällen vorgenommen werden: falls ein Prozess gar nicht anders abbildbar ist oder ein nachweisbarer Beitrag zum Geschäft erzeugt wird.
In diesem Fall machte die durchgängige S/4HANA-Nutzung z.B. in allen Planungsebenen die manuelle Planung mit XLS obsolet, woraus sich eine erhebliche Ersparnis im Einsatz von Arbeitszeitressourcen ergab. Zudem senkte sie mittels End-2-End-Prozessen in der Auftragssteuerung und -überwachung die Kosten für Nachlieferungen um einen Millionenbetrag.
Von über 1.000 auf unter 250 Manntage konnte das Projektteam die Kosten für Systemanpassungen, Add-Ons und Schnittstellen reduzieren.
Schritt 3 – Realisierung: Best-Practice Prozess Abbildung im Systemstandard
Für die Umsetzung im globalen Unternehmensverbund erstellte das Projektteam nun anhand eines „Supply Chain Mapping“ ein klares Bild davon, welche unterschiedlichen Geschäftsvorfälle und Prozesstypen für eine bestmögliche Performance des Systems entscheidend sind. Aus über zehn verschiedenen historisch gewachsenen Geschäftsabwicklungen leitete es vier idealtypische Geschäftsarten ab: Make-to-Stock (MTS), Make-to-Order (MTO), Engineer-to-Order (ETO) und Service.
Entlang jeder dieser vier Geschäftsarten definierte das Team nun die End-2-End-Soll-Prozesse und erstellte dazu Prämissen: Es gilt nun, die aktuell vorhandenen Medienbrüche zu eliminieren, die Prozessabwicklung zu vereinfachen und den SAP-Standard konsequent zu nutzen. Um dies nachhaltig in der Organisation zu verankern, wurde jeder Geschäftsart ein verantwortlicher Mitarbeiter zugeteilt.
Zusätzlich passte das Projektteam den IT-Bebauungsplan zum SAP-Standardeinsatz sowie zur Weiterentwicklung der angeschlossenen Systeme (CRM, PDM, etc.) an. Dies reduzierte die ursprünglich für die Umsetzung kalkulierten Manntage für Systemanpassungen und Schnittstellen von über 1.000 auf unter 250 Tage und senkte die gesamten Projektkosten um einen weiteren Millionenbetrag. Nach nur einem Jahr konnte der Go-Live erfolgreich vorgenommen werden – weltweit in allen Unternehmensstandorten.
Strukturen schaffen und Risiken aussteuern
Bei der Umsetzung des Projektes erwiesen sich die folgenden Aspekte als besonders erfolgskritisch:
ROI-EFESO Ansatz konsequent in die Organisation übertragen
Soll-Prozesse müssen an der übergeordneten Strategie ausgerichtet werden; hier sind die Prozessverantwortlichen führend. Der SAP-Standard hat stets Prio 1, Anpassung sind nur in den beiden Sonderfällen zugelassen. Als unabhängiger Akteur revitalisierte ROI-EFESO hier die S/4HANA-Transformation – und vereinfachte und harmonisierte standortübergreifend die Prozesslandschaft. Dabei wurden sowohl die IT- als auch die geschäftsbezogenen Herausforderungen verstanden und gelöst.
End-2-End-Prozessorientierung im Unternehmen etablieren
Für das Unternehmen erwies sich der Aufbau von Prozessverantwortung „End-2-End“ in den vier Geschäftsarten MTS, MTO, ETO und Service als tragendes Element für die neue IT-Infrastruktur. Damit ging die Abkehr von einer rein funktionalen und an Systemmodulen orientierten Organisation einher.
Bewusstsein für Komplexität als Risiko schärfen
Das Maschinenbauunternehmen erfuhr, wie wichtig die Sensibilisierung der (IT-)Mitarbeiter für Kostenrisiken und Betriebsrisiken ist, die im Verborgenen durch Komplexität in den Prozessen und in der IT-Infrastruktur entstehen. Hierbei zeigte sich auch, dass ein geringes IT-Fachwissen der Prozessverantwortlichen keine Hürde in der Prozessdefinition sein muss. Im Gegenteil, es kann den Blick darauf fokussieren, was das Geschäft tatsächlich an IT-Anwendungen benötigt – weg von der Lösungsidee und hin zum zu erzielenden Ergebnis im Geschäft.
Business- und IT-Perspektive vereinen
In diesem Projekt erwies sich die Kombination von zwei Leistungen als entscheidend für den erfolgreichen Projektabschluss sowie für die nach dem Go-Live erzielten Ergebnisse:
Zum einen konzentrierte sich das Projekteam darauf, „Business Excellence“ im Sinne der Verbesserung der vorhandenen Prozesse zu erzielen. Wesentliche Treiber waren hier die Harmonisierung, Vereinfachung und Automatisierung der Prozesse. Beispielsweise wurde die kundenorientierte Auftragserstellung über alle Niederlassungen hinweg vereinheitlicht. Zudem orientierte sich das Unternehmen an Best-Practice-Beispielen, um neue Lösungswege für sich zu nutzen und komplexe, „mitgeschleppte“ Prozesse zu eliminieren.
Dies verband das Projektteam – zum anderen – mit technologiebezogenen Aufgabenstellungen zur „Digitalen Exzellenz“ der IT-Plattform-Innovationen. Hier ging es in erster Linie darum, neue IT-Lösungsmöglichkeiten für das Unternehmen zu nutzen, so dass ein nachweisbarer Mehrwert entsteht. Dazu zählen etwa eine Echtzeit-Synchronisation von Logistik und Finanzen als auch eine integrierte Planung, Produktionssteuerung und Terminierung, die mit SAP S/4 HANA realisiert werden.