„Wie übersetzt man etwas, das im Jahr 2050 passieren könnte, in etwas, das heute relevant ist?“

Didier Brackenier: Nun, es ist klar, dass es für die Verwirklichung einer so ehrgeizigen Vision äußerst wichtig ist, dass die gesamte Führungsebene an einem Strang zieht. Deshalb haben wir zunächst sehr eng mit dem CEO zusammengearbeitet, um die Vision zu formulieren und in eine überzeugende Storyline zu übersetzen, die ein gemeinsames Ziel vermittelt. Parallel dazu starteten wir eine Reihe strategischer Leuchtturmprojekte, um dem Rest der Organisation einen Vorgeschmack auf den Wandel zu geben. Und natürlich haben wir die Organisation genau unter die Lupe genommen, um herauszufinden, wo wir strukturelle Veränderungen vornehmen müssen, um einen solchen Wandel zu ermöglichen.

Didier Brackenier: Wir sprechen hier von einem riesigen Programm mit acht Teilprogrammen und mehr als 80 Projekten. Bei diesem Grad an Komplexität kann man es nur bewältigen, wenn man die richtigen Entscheidungen auf der richtigen Ebene trifft. Daher lag unser Hauptaugenmerk zu Beginn des Programms auf der Einführung einer effektiven Governance und der Unterstützung der Organisation beim Übergang zu einem ausgereifteren Transformationsmanagement.

Marcia de Troyer: Deshalb haben wir ein Enterprise Project Management Office eingerichtet, in dem die Strategie in verschiedene Programme umgesetzt wurde, von denen jedes seine eigenen strategischen Projekte mit klaren Fristen hatte. Das hat uns geholfen, die Strategie konkreter und greifbarer zu machen und den richtigen Anstoß zu geben, um sie umzusetzen.

Didier Brackenier: Wir wissen, dass es für den Erfolg eines solchen Programms entscheidend ist, die Menschen zu begeistern, zu engagieren und einzubeziehen. Deshalb haben wir das Führungsteam dabei unterstützt, die richtige Storyline und die richtigen Botschaften in der gesamten Organisation zu verbreiten. Das war von grundlegender Bedeutung, vor allem zu Beginn des Programms.

Marcia de Troyer: Das Wichtigste ist, dass wir dies auf eine kohärente Weise tun. Was oft schiefgeht, ist, dass die alte und die neue Welt sich gegenseitig bekämpfen. Wenn wir über Nachhaltigkeitsziele sprechen, reden wir über 2030 oder 2050. Aber die Beschäftigten im Hafen oder im Büro werden von den täglichen KPIs geleitet. Wie kann man also etwas, das im Jahr 2050 passieren könnte, in etwas übersetzen, das für diese Menschen heute relevant ist?

Die eigentliche Herausforderung bestand darin, diese langfristigen KPIs auf etwas herunterzubrechen, das für die Arbeit dieser Mitarbeiter:innen konkret ist, und sie ihnen zeitlich näher zu bringen. Und das mit dem Management zu tun, das immer noch die heutigen Ziele erfüllen muss – das ist entscheidend.

Eine der wichtigsten Initiativen im Rahmen der Umgestaltung des Hafens ist Antwerp@C – ein Zusammenschluss führender Chemie- und Energieunternehmen, die gemeinsam an der Halbierung der Treibhausgasemissionen bis 2030 arbeiten. Wie kann dies erreicht werden?

Marcia de Troyer: Derzeit gibt es keine Technologien, mit denen die CO₂-Emissionen in dem Maße reduziert werden können, wie es für die Erreichung der Nachhaltigkeitsziele des Hafens erforderlich ist. Die Idee hinter Antwerp@C ist daher, stattdessen die CCS-Technologie zu nutzen, also das „carbon dioxide capture and storage“ genannte Verfahren, um das CO₂ abzuscheiden, zu verflüssigen und in einem erschöpften Gasfeld zu speichern.

Wir haben das Antragsverfahren für die Finanzierung durch die Europäische Union unterstützt. Dazu mussten wir zunächst eine Allianz von industriellen Akteuren schaffen, die bereit waren, mit dem Hafen von Antwerpen zusammenzuarbeiten. Der nächste Schritt bestand darin, ein multifunktionales, unternehmensübergreifendes Team mit den richtigen technischen und kooperativen Fähigkeiten zusammenzustellen. Schließlich war es wichtig, eine Governance-Struktur zu schaffen, die es den verschiedenen Parteien ermöglicht, unter Berücksichtigung der Meilensteine der europäischen Finanzierung voranzukommen.

Didier Brackenier: Ich denke, ein wichtiger Faktor, der nicht unterschätzt werden sollte, ist, mit gutem Beispiel voranzugehen. Aus diesem Grund hat die Hafenbehörde selbst eine Reihe von operativen Exzellenzprojekten ins Leben gerufen, um ihre eigenen CO2-Emissionen deutlich zu reduzieren: angefangen bei der Umstellung der Schlepperflotte auf Wasserstoff- oder Elektroantrieb, die bisher zu einem Rückgang der Treibstoff- und CO2-Emissionen um 40% geführt hat, bis hin zur Reduzierung des Lkw-Verkehrs auf dem Antwerpener Ring durch die Verlagerung des Verkehrs auf die Schiene und den Wasserweg.

Didier Brackenier: Nun, man könnte sagen, dass Nachhaltigkeit ein Leistungsthema wie jedes andere ist, und deshalb hat sich die Anwendung von Methoden der operativen Exzellenz auf Nachhaltigkeitsziele als sehr erfolgreich erwiesen. Das gilt nicht nur für die CO2-Reduzierung, sondern auch dafür, dass der Hafen grüne Energiequellen importieren kann. Wir haben zum Beispiel daran gearbeitet, die Schiffsplanung transparenter zu gestalten, die Prognosen zu verbessern und den Verkehr im Hafen durch das Vessel-Traffic-System zu erleichtern. Dies hat in den vergangenen drei bis vier Jahren zu einer Steigerung der Durchsatzkapazität um 20% geführt.

Häfen spielen eine Schlüsselrolle in den Plänen für die künftige Energieversorgung Europas – Antwerpen-Brügge will die Wasserstoffdrehscheibe Europas werden. Welche Maßnahmen wurden ergriffen, um dieses Ziel zu erreichen?

Marcia de Troyer: Um diesen großen Schritt von einem Bunker für fossile Brennstoffe zu einer Wasserstoffdrehscheibe zu machen, müssen mehrere Maßnahmen ergriffen werden: Die erste besteht darin, ein Konsortium von Unternehmen zu bilden, die bereit sind, in einer Kette zusammenzuarbeiten, um die Produktion, den Transport und die Speicherung von grünem Wasserstoff im Hafen zu realisieren. Zweitens muss sichergestellt werden, dass genügend grüner Wasserstoff zur Verfügung steht, der zum Teil in Europa hergestellt werden kann und zum Teil aus anderen Ländern importiert werden muss, wo er zu akzeptablen Kosten hergestellt werden kann. Daher wurde mit anderen Häfen eine Wasserstoffimportkoalition gegründet, um eine zuverlässige Versorgung aus diesen Regionen sicherzustellen.

Didier Brackenier: Wenn man sich das Projekt anschaut, war einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren, dieses Nachhaltigkeitsdenken in die Köpfe aller Beteiligten zu bringen. Denn am Anfang waren wir Pioniere. Nicht jeder war sich damals der Bedeutung von Nachhaltigkeit bewusst. Das war also eine große Herausforderung, und das Führungsteam hat uns dabei sehr geholfen, da es mit gutem Beispiel vorangegangen ist.