Future Factory F&B

Mit dieser Vorgehensweise konzentrierte sich die Großmolkerei auf die Lösung der beiden dringlichsten Herausforderungen: Zum einen musste möglichst rasch eine optimale Fabrikstruktur wiederhergestellt werden. Das betraf nicht nur den Wiederaufbau unterschiedlicher Gebäudeteile auf dem durch Bomben und Brände beschädigten Werksgelände, sondern auch den Neustart und die Stabilisierung der anspruchsvollen Prozesse der Milchverarbeitung. Zum anderen galt es, die zwar vorhandenen, aber stark fragmentierten digitalen Lösungen so zu integrieren und weiterzuentwickeln, dass alle Arbeitsabläufe reibungslos funktionieren.

Bei der Konzeptionierung der „Future Factory“ zeigte sich, dass das vorhandene Fabrik-Layout hochkomplex war und Hürden und Ineffizienzen in den Arbeitsprozessen mit sich brachte bzw. verstärkte. Hierzu zählten neben der Reinigung, Entrahmung und Wärmebehandlung der Milch weitere typische Arbeitsschritte bei der Herstellung von Standard- und Gruppenerzeugnissen. Insgesamt war die Produktion mit einer Belegschaft von ca. 800 Mitarbeiter:innen auf neun voneinander getrennte Gebäude mit bis zu vier Ebenen verteilt.

Um ein optimales „Fundament“ für die Zukunftsfabrik zu schaffen, das über 2030 hinaus bestehen kann, wurden zuerst die Zielsetzungen geklärt:

• Vereinfachung des komplexen Materialflusses mit 60 Produktgruppen, der sich auf unterschiedliche Gebäudeebenen verteilte
• Einsatz von Automatisierung zur Bewältigung des Arbeitskräftemangels, z.B. mittels einer End-of-Line-Automatisierung (automatische Palettierung)
• Sicherstellung der Einhaltung von Hygienezonen, z.B. durch entsprechende Wegekonzepte und die Konsolidierung von gleichen Hygienezonen im Layout

Das Projektteam sorgte diesbezüglich für Transparenz, indem es alle relevanten Stakeholder im Unternehmen einband und an wichtigen Punkten moderierte, etwa bei einem unterschiedlichen Prozessverständnis der Projektbeteiligten. Da das Team seitens des Managements einen hohen Freiheitsgrad bei der Konzeptentwicklung erhielt, erzielte es dank engagierter Mitarbeiter:innen und einer Eingrenzung und Priorisierung der wichtigsten Aufgaben schnell Ergebnisse.

Mit anspruchsvollen Ausgangsbedingungen sah sich das Team auch bei der Digitalisierungsinitiative konfrontiert. Insbesondere die „Lücken“ zwischen IT- und OT-Abteilung erwiesen sich als problematisch: So führte deren technologische Trennung zu einem hohen manuellen Aufwand, um Transparenz über den aktuellen Stand der Produktion zu schaffen. Zugleich sorgte die organisatorische Trennung der Abteilungen dafür, dass unterschiedliche Lösungen für dieselbe Aufgabenstellung erarbeitet wurden. Und last, but not least gab es kein klares Gesamtbild vom Einsatz der ca. 15 vorhandenen, teilweise sehr individuell gestalteten IT- und OT-Lösungen.

Neben der IT-/OT-Integration waren zudem die folgenden Herausforderungen zu lösen:

• eine geringe Nutzung der bereits vorhandenen technologischen Lösungen seitens der Mitarbeiter:innen, die deren Arbeit erleichtern könnten
• eine geringe Transparenz in der Lieferkette sowie eine fehlende, „frühzeitige“ Identifikation von Ressourcenengpässen
• unklare Prioritäten und lange Vorlaufzeiten bei der Produktentwicklung
• häufige Änderungen in der Produktionsplanung, die zusätzlich die Komplexität in der Produktion steigerten
• eine Neugestaltung der Datenerfassung, die bis dato aus mehreren, heterogenen Datenquellen mit teilweise inkonsistenten Daten erfolgte

Eine der größten Herausforderungen für alle Projektbeteiligten bestand darin, eine vollständige „Fernplanung“ zu meistern. Schließlich ließ sich ohne jegliche Vor-Ort-Präsenz nur sehr schwer ein Gefühl für die tatsächlichen räumlichen Gegebenheiten in der Molkerei entwickeln. Hinzu kam, dass in beiden Projektsträngen eine hohe Komplexität zu bewältigen war. Dies klappte aufgrund eines engagierten Teamworks beider Projekt-Streams sowie weiterer Erfolgsfaktoren ausgezeichnet:

Erfolgsfaktoren der Fabrikplanung

• Die Fabrikplanung muss sich an der Unternehmensstrategie orientieren, die die Leitlinien und somit einen stabilen Rahmen für die Planung vorgibt.
• Basis für eine stabile Layout-Planung sind vorab definierte Konzepte, insbesondere für die Produktion und die Logistik. Ändern sich die Konzepte, dann ändern sich auch die Flächenbedarfe, was zu viel Unruhe in der Layout-Planung führt.
• Stakeholder sollten rechtzeitig eingebunden werden, um Änderungsbedarfe frühzeitig zu berücksichtigen.
• Richtlinien „Greenfield – Brownfield“ und „Planungsebene von grob bis detailliert“ sollten konsequent befolgt werden. Im letztgenannten Fall ist es wichtig, die richtige Granularität bei der Layout-Planung zu finden, d.h., wie viele einzelne Flächenelemente müssen in der Layoutplanung angeordnet werden. Steigt deren Anzahl, steigt die Komplexität in der Planung – zugleich aber auch die Genauigkeit im Layout.
   

Erfolgsfaktoren für Industrie-4.0-Initiative

• Dieselbe Lösung für verschiedene Bereiche zu nutzen, bringt enorme Vorteile mit sich. Zugleich erfordert dies viele Abstimmungen, damit alle Beteiligten diese Vorteile verstehen.
• Fernprüfungen erfordern die bestmögliche technische Ausrüstung der Akteure auf beiden Seiten (Body Cams, Video- und Kommunikationssysteme).